Procesmanagement de vijand van flexibiliteit

1. Procesmanagement: primair of secundair proces?

Tegelijkertijd echter worden organisaties met een aantal feiten geconfronteerd:

• Er moet worden voldaan aan wettelijke rapportages. Jaarlijks geven organisaties in Nederland daar 30 miljard euro aan uit. 
• De publieke opinie dwingt organisaties tot een meer transparante rapportage. Was het in de jaren 90 nog voldoende kloppende financiële cijfers te tonen (en zelfs dat lukte niet ieder bedrijf), tegenwoordig moeten organisaties kunnen laten zien in hoeverre zij hun strategie hebben gerealiseerd.
• Om fouten in het leveringsproces te herstellen geven Nederlandse organisaties jaarlijks meer dan 10 miljard uit.

In dit artikel willen we ingaan op de vraag of procesmanagement een secundair proces is of  onderdeel van het primaire proces en hoe  procesmanagement ingebed moet worden om bij te dragen aan de flexibiliteit en efficiency van de organisatie. Want bovengenoemde zaken hebben betrekking op iedere organisatie, dus ook op de uwe.

2. Organisatieontwikkeling en processen

Oorspronkelijk werden organisaties opgebouwd rondom hun leiders. Managers namen medewerkers aan en als de ‘span of control’ overschreden dreigde te worden, werd een nieuwe afdeling gecreëerd met een eigen manager. Hoewel dit principe natuurlijk al lang is verlaten, is het gedachtegoed nog altijd springlevend. Binnen organisaties zijn afdelingen nog vaak bolwerken die angstvallig hun eigen bevoegdheden verdedigen. Een klassiek voorbeeld daarvan zien we bij de afdelingen verkoop en productie. Een hedendaagse illustratie is de scheiding tussen frontoffice en backoffice. 
Het denken in afdelingen is in veel organisaties nagenoeg onuitroeibaar. Daardoor zijn veel organisaties nauwelijks in staat om tegemoet te komen aan veranderende omgevingseisen. Deze vergen meestal intern een herschikking van processen en activiteiten en dat tast uiteraard het afdelingsdenken aan.
Het denken in frontoffice en backoffice is in veel gevallen een kwestie van window-dressing. Het conflict dat zich eerder afspeelde tussen de klant en de organisatie is een conflict geworden tussen de frontoffice en de backoffice. Dit leidt uiteraard tot meer klanttevredenheid, maar natuurlijk ook tot hogere interne kosten. Het probleem blijft wel netjes binnenskamers, maar de status quo tussen afdelingen wordt in stand gehouden. En uiteindelijk probeert men de hogere kosten zoveel mogelijk door te belasten aan de afnemers.
De kosten van organisaties die in de afgelopen jaren gedwongen zijn om meer vraaggestuurd te gaan werken (gemeenten, zorginstellingen, nutsbedrijven etc) zijn aanzienlijk opgelopen. Dat is niet voor niets. Ogenschijnlijk hebben veel organisaties een moderne structuur.  Als je echter iets dieper kijkt, bestaan ze veelal uit een verzameling winkeltjes, die zo dicht mogelijk langs elkaar heen werken.
Procesmanagement wordt vaak aangegrepen om de status quo te beschrijven, zodat alle afdelingen precies op de hoogte zijn van wat hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn. Vaak wordt daarmee echter een permanente stiptheidsactie gecreëerd. Het management hoeft zich nu niet langer te concentreren op het eigen belang. Het kan zich wijden aan het functioneren van de afdeling. In veel gevallen dient procesmanagement dus een chique oplossing voor een samenraapsel van suboptimalisaties. Het credo “Eerst de goede dingen doen en dan de dingen goed doen” wordt hiermee uiteraard verlaten. Helaas komt dat het imago van procesmanagement niet ten goede. 

3. Waar moet procesmanagement starten?

Het bestaansrecht van een organisatie is altijd gelegen in haar omgeving. Ten behoeve van partijen in die omgeving levert een organisatie toegevoegde waarde. Toegevoegde waarde betekent dus optimaal voorzien in de behoefte van afnemers uit die omgeving, tegen voor deze afnemers minimale kosten en inspanningen. Hierbij maakt het niet uit of het gaat om klanten, patiënten, burgers of aandeelhouders.
De primaire vraag is dus: “Wat is de behoefte van de afnemer en welke prioriteiten in randvoorwaarden stelt deze afnemer?” Vanaf dit punt kan het proces in stappen worden opgebouwd:

• bepalen hoe potentiële afnemers duidelijk kan worden gemaakt wat de organisatie wel en niet voor hen kan betekenen; de tijd moet tenslotte niet worden verdaan met communiceren met afnemers die de organisatie niet kan en/of wil helpen.
• bepalen hoe het mogelijk kan worden gemaakt dat de doelgroep haar behoefte bij de organisatie neerlegt; voorwaarde is dat de organisatie kan beoordelen of zij de klant kan helpen en zo ja, wat zij dan moet leveren; tevens moet inzicht worden verkregen in de gestelde randvoorwaarden.
• bepalen hoe de vraag  zal worden beoordeeld op de criteria ‘willen’ en ‘kunnen’; dit betreft uiteraard zowel het resultaat als de randvoorwaarden; vervolgens wordt op basis van het benodigde interne leveringsproces en de beschikbare resources de afnemer een voorstel gedaan, wat de organisatie voor hem kan doen.
• afspraken maken met de potentiële afnemer over de levering van de dienst en de condities waaronder geleverd wordt.

Uiteraard is het zeer inefficiënt om voor iedere afnemer al deze stappen steeds weer te zetten. Daarom zullen standaarddiensten geformuleerd moeten worden met een standaardleveringsproces met standaardcondities en standaardresultaten. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.)
Als de organisatie eenmaal besloten heeft een klant als afnemer te accepteren, dan staat in alle gevallenhet belang van de klant centraal. Hierop wordt het leveringsproces afgestemd. De macht van managers speelt in dat proces geen rol.
Met een standaardafdelingsstructuur met managers die zeggenschap hebben over de inzet van hun medewerkers loopt dit gegarandeerd spaak. Met het ontbreken van duidelijkheid over welke capaciteit en competenties geleverd moeten worden, evenzeer.
Procesbeschrijvingen en hieraan gekoppeld een adequate planning kunnen dit vermijden. Voorwaarde is dat de processen worden beschreven vanuit de afnemer en niet vanuit de afdelingen. (Zie ook ‘ Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.)

4. Flexibiliteit en kostenbeheersing

Procesbeschrijvingen dienen er dus voor om de toegevoegde waarde aan afnemers te kunnen garanderen, zonder dat dit intern spanningen geeft. Primaire taken van het afdelingsmanagement hierbij zijn resource management en competentie management. De verhouding tussen afdelingen in het leveringsproces is één van gelijkwaardigheid. De marketing speelt een cruciale rol in het verwachtingsmanagement naar de omgeving en in de beoordeling of structureel voldaan gaat worden aan een behoefte die bij de afnemers leeft. 
Dan is het ook mogelijk om wijzigingen op bestaande leveringsprocessen en nieuwe leveringsprocessen adequaat te beschrijven, zodat de organisatie flexibel kan opereren, zonder dat de kosten direct uit de hand lopen of zonder dat conflicten ontstaan tussen afdelingen, die zich dan vervolgens onmiddellijk vertalen in defensieve acties bij de betrokkenen. Slechts transparantie en willen voldoen aan de behoeften van afnemers maken uw organisatie flexibel.
Procesmanagement kan een belangrijke enabler zijn om deze flexibiliteit te stimuleren, mits dit niet wordt weggestopt in een of andere stafafdeling zonder invloed en uitstraling.
Belangrijk is dat er een scheiding gemaakt wordt tussen het kwaliteitssysteem, dat op circa 20 pagina’s beschreven kan worden, en het kennissysteem, waarin de kennis van de organisatie is vastgelegd. Niet als norm maar ter ondersteuning van de competenties. (Zie ook ‘Vinden van een goede mix tussen kwaliteitsmanagement en kennismanagement’.)
Juist bij kennisintensieve, dienstverlenende organisaties gaat het niet om de processen, maar om de actoren, om de communicatie en om workflows. Daarmee kan de flexibiliteit gerealiseerd worden om klantgericht te werken. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.) Starre structuren werken daarin contraproductief.